Toxic Leadership – Eine dunkle Gefahr blockiert die Transformation

Toxic Leadership – Eine dunkle Gefahr blockiert die Transformation 520 490 InnovationLeaders

Toxic Leadership – Eine dunkle Gefahr blockiert die Transformation
Toxisches Führungsverhalten ist möglicherweise die größte Gefahr, im fortschreitenden Transformationsprozess der vierten industriellen Revolution. Aufklärung, Identifikation und Beseitigung erfordern die Aufmerksamkeit der obersten Geschäftsleitung.

Von: Vizeadmiral a.D. Dipl.-Kfm. Heinrich Lange, unserem Executive Leadership & Strategy Consultant

Aufklärung – Worum geht es?
Toxisches Führungsverhalten wird vorwiegend in den U.S.A. diskutiert und hat 2005 selbst in der U.S. Army zu einer wissenschaftlichen Untersuchung geführt. Es ist aber kein Sonderthema für militärisches Führungsverhalten, da die Ursachen weniger in der Organisationsstruktur, sondern in der Psychologie der sie belebenden Menschen liegen. Damit ist das Phänomen allgegenwärtig.
Toxisches Führungsverhalten nährt sich in erster Linie aus persönlichen Defiziten und Verhaltensweisen, die einen ernsten und nachhaltigen Schaden zunächst im näheren Arbeitsumfeld auslösen und sich im Unternehmen verbreiten. Die Arbeitsatmosphäre ist vergiftet, die Leistung sinkt. Neben den Führungskräften gibt es natürlich auch toxische Mitarbeiter, die in gleichermaßen ichbezogener Weise die brutale Realisierung ihrer persönlichen Ziele vor das Unternehmensziel setzen.
Was sind die Ursachen für toxisches Führungsverhalten? In Abstufung der Schwere werden genannt:
Inkompetenz (Incompetence), Versagen (Malfunctioning), Verhaltensstörung (Maladjusted), Selbstzweifel (Sense of Inadequacy), Verbitterung (Malcontent), Verantwortungslosigkeit (Irresponsible), Amoral (Amoral), Feigheit (Cowardice), unstillbare Ambitionen (Insatiable Ambition) , Ichbezogenheit (Egotism), Arroganz und Unfehlbarkeit (Arrogance), egozentrische Werte (Selfish Values), Habgier und Geldsucht (Avarice and Greed), fehlende persönliche Integrität (Lack of Integrity), vorgetäuschte Loyalität (Deception), übelwollende Böswilligkeit (Malicious) bis hin zur illegalen Missetat (Malfeasance).
Aus all diesen Merkmalen ergeben sich unterschiedliche Typen toxischer Führungskräfte. Eines ist ihnen jedoch gemeinsam: die Abschirmung der eigenen Unzulänglichkeiten und die Priorität der egoistischen Ziele vor denen des Unternehmens und des Unternehmenswohls. Nur zu häufig werden diese Ziele zunächst nicht transparent, sondern durch gekonnte Verhaltensmuster verschleiert. Gerne präsentieren sie sich als „Macher“, haben aber nicht das Unternehmensziel, sondern das eigene Karriereziel fest im Auge, setzen ihren Mitarbeitenden regelmäßig nicht erreichbare Ziele und profilieren sich auf deren Kosten. Dafür ist ihnen jedes Mittel recht.
Allerdings können sie von der Unternehmensführung anfänglich sogar als besonders durchsetzungsstark (da rücksichtslos) und damit wertvoll für Umsetzungsprozesse empfunden werden, insbesondere dann, wenn nach „strong leadership“ gerufen wird. Andererseits ist es natürlich falsch, eine durchsetzungsfähige Führungskraft einfach als „toxisch“ zu diskreditieren, bloß, weil die neue oder gar transformatorische Zielsetzung vom unmittelbaren Arbeitsumfeld (noch) nicht unterstützt wird.
Üblicherweise zeigt sich ein toxisches Führungsverhalten zunächst im unmittelbaren Arbeitsumfeld dieser Führungskräfte. Sie treten als detailverliebter Control Freak, Perfektionist, nörgelnder Besserwisser, Schuldzuweiser etc auf und nutzen Methoden wie Mobbing, Herumkommandieren oder gar den Machtmissbrauch bis hin zum Tyrannisieren. So schaffen sie kein Vertrauen sondern zerstören es systematisch.
Und was ist nun die Auswirkung von toxischen Führungskräften und toxifizierten Mitarbeitern?
Nun, die Kreativität und verantwortungsbewusste Eigenständigkeit werden erstickt, die Motivation der Mitarbeitenden bricht zusammen, die Innovationsbereitschaft sinkt und das Unternehmen verödet zusehends. Damit wird toxische Führung zu einem gravierenden Problem. Was tun?

Identifikation – „Toxische Führungskräfte“ erkennen!
Schritt 1: Analyse und Screening einfach, aber regelmäßig anlegen
Spätestens sobald sich die aufgezeigten Symptome im Unternehmens- und Betriebsklima zeigen, lohnt sich ein Screening der Belegschaft.
Offensichtlich ist es weit schwieriger, toxische Führungskräfte und Mitarbeitende schon vor der Einstellung herauszufiltern. Und auch dann, wenn sie schon im Unternehmen sind, sind sie auf den ersten Blick regelmäßig nicht erkennbar. Allerdings vermag schon die Sensibilisierung der Unternehmensführung mit diesem Thema die Geschäftsleitung befähigen, bei möglichen Anzeichen nachzuhaken, die richtigen Fragen zu stellen. Das ist schon mal die erste Grundvoraussetzung zur Problemlösung (Sense of Urgency).
Zur vertiefenden Untersuchung sind dann (in der Regel externer) psychologischen Rat und wissenschaftsgestützte Assessments einzuholen. Inzwischen gibt es spezielle Analyse-Methoden zur Vorhersagbarkeit, ob eine Person zu einem toxischen Typ gehört oder nicht. Ab einer gewissen Unternehmensgröße mag es auch lohnend sein, sich wie die Bundeswehr mit dem Amt des Wehrbeauftragten einen Ombudsmann/eine Ombudsfrau oder Vertrauensperson als unantastbare Beschwerdestelle einzurichten.
Aber das mag zu aufwendig sein, es geht auch einfacher. Ein permanenter und guter Schutz kann nämlich durch ein – zeitgemäßes und auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittenes – 360°-Feedback Verfahren erreicht werden, indem die jeweils vorgesetzte, gleichgestellte und nachgeordnete Ebene, sowie ggf. auch Kunden die jeweilige Führungskraft nach festgelegten Kriterien periodisch wiederkehrend bewertet. Durch diesen multiperspektivisch angelegten Vergleich von Selbst- und Fremdbild kann eine sehr realistische Einschätzung der Leistungen und Verhaltensweisen des Feedbacknehmers getroffen werden.
Natürlich ist das 360°-Feedback nicht unumstritten und muss daher sorgsam eingeführt und verantwortungsbewusst angewendet werden. Wenn es aber selbst in stark hierarchisch gegliederten Streitkräften möglich ist, sollte es auch in fortschrittlichen Unternehmen gelingen. Der Aufwand ist geringer, als es sich auf den ersten Blick darstellt und der Mehrwert ist erheblich. Warum?

Beseitigung – Effektives Talentmanagement und „Gute Führung“ etablieren!
Schritt 2: effektives Talentmanagement statt administrativer Personalbearbeitung betreiben
Ein darauf aufsetzendes, professionelles Individual-Coaching kann, sofern im Einzelfall erforderlich, gezielt angelegt werden. Der eigentliche Mehrwert eines 360°-Feedback liegt allerdings in dem spezifischen Beitrag zu einem wirkungsvollen Talentmanagement des Unternehmens. In den Mitarbeitergesprächen wird das 360°-Feedback ein ganz wichtiger Beurteilungsbeitrag, um einerseits die besagten toxischen Führungskräfte/Mitarbeitenden gezielt zu eliminieren und andererseits die internen High-Potentials zu identifizieren. Letzteres ist der entscheidende Mehrwert.
In vielen Unternehmen, insbesondere bei KMU, fehlt im HR-Bereich regelmäßig eine zukunfts-gerichtete Potentialabschätzung der eigenen Talente. An Stelle dessen findet in den Mitarbeitergesprächen eine Selbstbeschränkung auf Zielerreichungsgrade, also ein momentaner Soll-Ist-Vergleich, an Stelle einer gezielten Personalentwicklung statt. Personalentwicklung ist kein Hexenwerk und braucht auch keine überbordende Administration, sondern den richtigen mentalen Ansatz. Wir können Ihnen zeigen, wie Sie einen einfachen Einstieg finden, der sich schnell auswirkt (Leadership to Cash).
Damit wird im Unternehmen der Qualitätssprung von der eher administrativen Personalbearbeitung zur strategischen Personalführung gelingen – hin zu einem zukunftsfähigen, am Mitarbeitenden und am Personalmarkt ausgerichtetem Talentmanagement, das den Namen auch verdient.

Schritt 3: „Gute Führung“: eine innovative und wertschätzende Unternehmenskultur schaffen
Eine „gute Führung“ zerstört nicht wie die die toxische Führung die Innovationskraft eines Unternehmens, sondern stärkt sie ganz maßgeblich. „Gute Führung“ hat viele Aspekte, entscheidend ist aber eine Kultur der individuellen Wertschätzung, des gegenseitigen Vertrauens und der Förderung von eigenständigen Gestaltungsräumen. Führen statt regeln, mehr Leadership und weniger Mikromanagement, Orientierung am Outcome und nicht am Weg dorthin, Kritikfähigkeit und Fehlertoleranz sind wichtige Merkmale dieser zeitgemäßen Menschenführung. Wenn die Vision einer Transformation und das eigentliche Unternehmensziel klar und verständlich vermittelt sind, lässt eine gute Führungskraft die Mitarbeitenden einfach „machen“ nach dem Leitmotiv „Führen heißt Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sich die Talente entfalten können!“.
Es geht also um das Führen durch Vertrauen und Zutrauen. Wir können Ihnen auf jeder Stufe Ihres Transformationsprozesses die erfolgreichen Führungsprinzipien vermitteln, nicht theoretisch sondern pragmatisch – aus der Praxis für die Praxis. Führungskompetenz ist weder Gabe der Natur noch Magie, sondern eine erlernbare Fähigkeit (good leadership means you!).

Schritt 4: Attraktiver Arbeitgeber zieht Talente und Profite an
Fachexpertise und gute Führungskräfte sind eine knappe Ressource. Der Arbeitgebermarkt wandelt sich zum Arbeitnehmermarkt. Zunehmend wird der abschließende Satz eines Vorstellungsgespräches im Recruiting vom Bewerber und nicht vom Arbeitgeber kommen und sinngemäß lauten: „Gut, ich habe keine weiteren Fragen mehr. Ihr Unternehmen kommt für mich in die nähere Wahl.“
Die demographische Entwicklung (Quantität) und der sogenannte Fachkräftemangel (Qualität) bestimmen zunehmend den Arbeitsmarkt.
Und: Toxische Führung löst Kündigungswellen aus, gute Führung spricht sich herum und zieht Talente an. Für die Personalbindung der vorhandenen Talente und für die Personalgewinnung neuer Talente sind drei Fragen entscheidend:
a) Ist das Unternehmen zukunftsfähig profitabel und auf dem Wachstumspfad?
b) Wird im Unternehmen administriert und gegängelt oder mit Gestaltungsfreiräumen gut geführt?
c) Sind Rahmenbedingungen wie Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Work-Life-Balance, erfolgsabhängiges Einkommen etc gewährleistet?
Diese Fragen sind keine Detailfragen für die HR-Abteilung, sondern sie sind für die Unternehmensführung zentral geworden. Nicht die Leistungs- und Produktpalette, sondern das Potential des Personals sichert den Unternehmenserfolg. Reformen und transformatorische Veränderungen werden nicht durch Verfahren und Prozesse umgesetzt, sondern durch Menschen, die auf der richtigen Position sind oder gezielt gebracht werden. Dafür muss man sie zunächst kennen und dann auf belastbarer Grundlage auswählen/einstellen/fördern: „Die richtige Person zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Platz.“
Im Gegenzug werden eine derartige Unternehmenskultur und Personalpolitik die Innovationskraft und Anpassungsfähigkeit Ihres Unternehmens stärken, die besten Talente (mit Sachkompetenz, Gestaltungswillen und Verantwortungsfreude) anziehen und dadurch die Profite wachsen lassen: Growth through Attractiveness.

Über den Autor:
Vizeadmiral a.D. Diplom-Kaufmann Heinrich Lange war bis zu seiner Pensionierung im September 2015 einer der Spitzenoffiziere in der Bundeswehr. Nach 4 Jahren als Vize-Chef der Deutschen Marine leitete er ab 2013 die Abteilung „Führung Streitkräfte“ im Verteidigungsministerium.
Herausgehobene Führungsverwendungen in der Schnellbootwaffe und in der Offiziersausbildung kennzeichneten seine militärischen Kommandos, ergänzt durch Stabsverwendungen im Personalgrundsatz, der strategischen Neuausrichtung und Ressourcenplanung der Bundeswehr, der internationalen Beziehungen und dem Einsatz am Horn von Afrika.
Neben dem konzeptionellen Weitblick galt sein besonderes Augenmerk stets der zeitgemäßen Menschenführung in Zeiten des Umbruchs und Aufbruchs.
Sein langjähriges Leitmotiv lautet: „Führen heißt Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sich die Talente entfalten können.“

Seit 01.07.2016 ist Heinrich Lange Executive Leadership & Strategy Consultant (ext.) bei InnovationLeaders und unterstützt unsere Kunden aktiv bei der Bewältigung von Herausforderungen.